Frauen in Führung: Wie Unternehmen weibliche Karrieren verhindern – ohne es zu wollen
Vor einiger Zeit habe ich einer KI eine ungewöhnliche Frage gestellt:
„Was müsste ein Unternehmen tun, wenn es möglichst erfolgreich verhindern wollte, dass Frauen in Führungspositionen kommen?“
Natürlich war die Frage provokant gemeint. Mich interessierte nicht, wie man Frauen tatsächlich von Führung fernhält. Mich interessierte das Gegenteil: Welche Strukturen müssten wir verändern, wenn wir wirklich mehr Frauen in Führung bringen wollen?
Und je länger ich mich mit den Antworten beschäftigt habe, desto ungemütlicher wurde das Gedankenexperiment.
Denn niemand sitzt morgens im Vorstand und sagt: „Wie verhindern wir heute, dass Frauen Karriere machen?” Die meisten Unternehmen, mit denen ich arbeite, wollen ausdrücklich mehr Frauen in Führung. Sie investieren in Female Leadership Programme, Mentoring, Netzwerke, flexible Arbeitsmodelle und Diversity-Initiativen.
Und trotzdem sehen die Zahlen anders aus.
Die AllBright Stiftung zeigte für die 160 börsennotierten Unternehmen in Deutschland im März 2025 einen Frauenanteil von lediglich 19,7 Prozent in den Vorständen. Gleichzeitig sind Frauen bei den Hochschulabschlüssen längst keine Minderheit. (AllBright Stiftung)
Was ist Female Leadership?
Kurz gesagt: Kein Unternehmen will Frauen in Führung verhindern – trotzdem tun es viele unbeabsichtigt: durch eng definierte Führungsbilder, Leistung, die allein nicht reicht, Mutterschaft als Karriereereignis, Teilzeit ohne Aufstieg, Mentoring statt Sponsorship und Diversity-Ziele ohne Verantwortliche.
Dieser Beitrag dreht die Perspektive um und macht unsichtbare Barrieren sichtbar.
Die entscheidende Frage lautet also:
Wie kann es sein, dass Unternehmen mehr Frauen in Führung wollen und ihre eigenen Strukturen gleichzeitig dazu beitragen, dass Frauen auf dem Weg nach oben verloren gehen?
Vielleicht liegt genau hier unser Denkfehler.
Wir schauen häufig auf unsere Absichten.
Viel entscheidender wären jedoch die Ergebnisse.
Denn nicht die Absicht entscheidet darüber, ob Frauen Karriere machen können. Das System tut es.
Fraun in Führung verhindern? Definieren wir Leadership einfach möglichst eng
Wenn ich verhindern wollte, dass möglichst viele unterschiedliche Menschen Führungspositionen erreichen, würde ich als Erstes ein sehr enges Bild davon entwickeln, wie eine erfolgreiche Führungskraft auszusehen hat.
- Karriere verläuft linear.
- Führung passiert in Vollzeit.
- Wer ambitioniert ist, ist jederzeit verfügbar.
- Wichtige Meetings finden selbstverständlich früh morgens oder spät abends statt.
- Internationale Mobilität wird vorausgesetzt.
- Präsenz wird mit Commitment verwechselt.
- Selbstsicherheit wird mit Kompetenz gleichgesetzt.
- Und wer wirklich Karriere machen möchte, muss eben Prioritäten setzen.
Kommt dir etwas davon bekannt vor?
Genau darin liegt für mich eine der größten Herausforderungen bei Frauen in Führung. Viele unserer heutigen Karriere- und Führungsmodelle entstanden in einer Zeit, in der die Person, die Karriere machte, häufig jemanden im Hintergrund hatte, der einen großen Teil des privaten Lebens organisierte.
Unsere Lebensrealitäten haben sich verändert.
Unsere Vorstellungen von Karriere teilweise erstaunlich wenig.
Das bedeutet nicht, dass wir Leistungsansprüche senken sollten. Im Gegenteil. Wir sollten viel konsequenter darüber sprechen, welche Leistung tatsächlich erforderlich ist – und welche Gewohnheiten wir lediglich über Jahrzehnte mit Leistung verwechselt haben.
Muss eine Bereichsleiterin 50 Stunden im Büro sitzen, um hervorragend zu führen?
Oder muss sie Ergebnisse erzielen, gute Entscheidungen treffen, Menschen entwickeln, Verantwortung übernehmen und Orientierung schaffen?
Vielleicht haben wir also gar kein Problem damit, dass Frauen nicht in unser Führungsbild passen.
Vielleicht ist unser Führungsbild zu eng für die Arbeitswelt, in der wir längst leben.
Ein Tipp für dich:
Habe schon in einigen Podcast mit interassenten Menschen über Female Leadership und vieles mehr gesprochen. Hör doch hier mal rein:
- Fair&Female mit Barbara Haas von der Kleinen Zeitung sprechen wir über die Stunde der Frauen
- Typisch Mann, typisch Frau, Klischee oder Realität mit Georg Wawschinek
- In „Alles Liebe“ von Erika Kleestorfer reden wir über ehrgeizige Mutmacherinnen
Die Frauen in Führung ausbremsen? Sorgen wir dafür, dasss Leistung allein nicht reicht
Der zweite Punkt unseres Gedankenexperiments wäre fast noch einfacher.
Nach außen kommunizieren wir: „Bei uns zählt Leistung.”
In der Realität verteilen wir karriererelevante Chancen aber informell.
Denn Karriere entsteht nicht nur durch gute Arbeit. Sie entsteht auch durch Sichtbarkeit.
- Wer bekommt das strategische Projekt?
- Wer darf die Präsentation vor dem Vorstand halten?
- Wer übernimmt P&L-Verantwortung?
- Wessen Name fällt bei der Nachfolgeplanung?
- Wem wird eine Position zugetraut, obwohl die Person noch nicht alle Anforderungen erfüllt?
- Und wer sitzt überhaupt mit den Menschen am Tisch, die solche Entscheidungen treffen?
Der aktuelle Women in the Workplace Report 2025 von McKinsey und LeanIn.Org zeigt, warum diese Fragen so relevant sind. Frauen und Männer sind ihrer Karriere ähnlich stark verpflichtet, Frauen erhalten jedoch insbesondere am Anfang und am oberen Ende der Karrierepipeline weniger Unterstützung. Auf Einstiegsniveau berichten beispielsweise 31 Prozent der Frauen von einem Sponsor gegenüber 45 Prozent der Männer. Gleichzeitig wurden Beschäftigte mit Sponsor in den vergangenen zwei Jahren fast doppelt so häufig befördert wie Beschäftigte ohne Sponsor. (McKinsey & Company)
McKinsey & LeanIn.Org – Women in the Workplace 2025
Das ist ein enorm wichtiger Unterschied. Ein Mentor oder eine Mentorin kann mir erklären, wie das Spiel funktioniert. Ein Sponsor sorgt dafür, dass mein Name fällt, wenn ich nicht im Raum bin.
Wenn Unternehmen also mehr Frauen in Führung wollen, sollten sie nicht nur fragen, wie gut Frauen performen.
Sie sollten sich ansehen, wer Zugang zu den Chancen bekommt, aus denen Karrieren entstehen.
Hier noch ein spannender Artikel: Führungskraft werden als Frau
Wir wollen mehr Frauen in Führung? Dann fördern wir die Frauen, aber verändern nichts am System
Das wäre vermutlich meine wirkungsvollste Strategie, wenn ich möglichst wenig verändern wollte.
Ich würde ein hervorragendes Female Leadership Programm entwickeln.
Die Frauen bekommen Coaching. Sie lernen Verhandlungstechniken. Sie beschäftigen sich mit Selbstmarketing. Sie lernen strategisch zu netzwerken, souveräner aufzutreten und ihre Karriere aktiver zu gestalten.
Alles sinnvoll. Nach sechs Monaten endet das Programm. Und dann?
Dann kehren die Frauen zurück.
- In dieselben Strukturen.
- In dieselben Beförderungsprozesse.
- In dieselben informellen Netzwerke.
- In dieselben Rollenbilder.
- In dieselbe Präsenzkultur.
- In dieselbe Vorstellung davon, was „Leadership Potential” bedeutet.
Und genau deshalb sage ich immer wieder: Frauen müssen nicht repariert werden.
Natürlich können und sollen sich Frauen weiterentwickeln. Das gilt für Männer genauso. Gute Führung verlangt lebenslanges Lernen.
Aber sobald wir davon ausgehen, dass zu wenige Frauen in Führung sind, weil den Frauen etwas fehlt, machen wir aus einem strukturellen Problem ein individuelles Entwicklungsproblem.
Programme können Menschen stärken.
Kultur und Strukturen entscheiden mit darüber, ob daraus Karrierechancen entstehen.
Genau deshalb müssen wir neben der Frage „Wie entwickeln wir Frauen?” immer auch fragen:
„Was entwickeln wir eigentlich in unserem Unternehmen weiter?”
Frauen in Führung verhindern? Machen wir Mutterschaft zum Karriereereignis
Kaum ein Moment macht traditionelle Rollenbilder so sichtbar wie die Geburt eines Kindes.
Eine Frau kündigt an, dass sie schwanger ist. Und plötzlich entstehen Fragen.
- Wie lange wird sie ausfallen?
- Kommt sie Vollzeit zurück?
- Will sie danach überhaupt noch Karriere machen?
- Kann sie die neue Position mit einem kleinen Kind übernehmen?
Bei einem werdenden Vater entstehen diese Fragen deutlich seltener in derselben Form.
Dabei ist nicht das Kind das Karriereproblem.
Unsere Vorstellung davon, wie Karriere mit einem Kind auszusehen hat, kann zum Problem werden.
Deloitte zeigt in seiner globalen Women @ Work Studie 2025, dass Frauen weiterhin einen größeren Teil der Verantwortung für Kinder, Haushalt und die Pflege anderer Menschen tragen. Gleichzeitig gehören Karriereentwicklung, Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten zu den wichtigsten Faktoren dafür, dass Frauen langfristig bei einem Arbeitgeber bleiben wollen. (Deloitte)
Mich beschäftigt dieses Thema seit vielen Jahren. Und meine Haltung dazu hat sich nicht verändert:
Kind und Karriere – es geht beides.
Aber nicht, wenn wir von Frauen erwarten, dass sie beides allein möglich machen.
Vereinbarkeit ist nicht nur die Organisationsleistung einer einzelnen Mutter oder Familie. Sie ist auch eine Frage der Führungskultur.
Eine wirklich moderne Arbeitswelt ermöglicht Frauen und Männern, berufliche und private Verantwortung zu übernehmen.
Das wäre nicht nur gut für Frauen. Es würde unsere Vorstellung von Arbeit insgesamt verändern.
Bieten wir Teilzeit an – aber bitte keine Karriere in Teilzeit
Natürlich könnte ein Unternehmen jetzt sagen: „Aber bei uns gibt es doch Teilzeit.”
Das ist gut. Die interessantere Frage lautet:
Was ist in Teilzeit tatsächlich möglich?
- Kann eine Führungskraft in Teilzeit einen großen Bereich übernehmen?
- Kann sie P&L-Verantwortung tragen?
- Kann sie in die Geschäftsführung aufsteigen?
- Kann sie strategisch wichtige Projekte führen?
- Oder bedeutet Teilzeit zwar offiziell Flexibilität, inoffiziell aber das Ende des nächsten Karriereschrittes?
Die deutsche Auswertung der Deloitte Women @ Work Studie 2025 zeigt, wie relevant Flexibilität für Frauen ist. 47 Prozent der befragten Frauen in Deutschland gingen davon aus, höchstens noch zwei Jahre bei ihrem aktuellen Arbeitgeber zu bleiben. Unter den Frauen, die einen Jobwechsel erwogen, nannten 40 Prozent mangelnde Work-Life-Balance als Hauptgrund und 35 Prozent fehlende Flexibilität bei der Arbeitszeitgestaltung. (Deloitte)
Deloitte Deutschland – Women @ Work Studie 2025
Das bedeutet nicht, dass jede Frau Teilzeit arbeiten möchte. Es bedeutet auch nicht, dass jede Führungsposition beliebig reduziert werden kann.
Aber wir sollten aufhören, Flexibilität ausschließlich als Benefit zu betrachten.
Flexibilität ist längst Teil moderner Talentstrategie.
Denn wie flexibel ist ein Unternehmen wirklich, wenn Menschen zwar ihre Arbeitszeit reduzieren dürfen, gleichzeitig aber ihre Karrierechancen reduzieren?
Frauen in Führung verhindern? Bewerten wir dasselbe Verhalten unterschiedlich
Hier wird es subtiler.
Ein Mann trifft eine harte Entscheidung. Er ist durchsetzungsstark.
Eine Frau trifft dieselbe Entscheidung. Sie ist schwierig.
Ein Mann tritt selbstbewusst auf. Er zeigt Leadership.
Eine Frau tritt sehr selbstbewusst auf. Sie ist dominant.
Natürlich sind solche Zuschreibungen nicht immer so plakativ. Genau deshalb sind sie so schwer zu erkennen.
Forschung beschreibt seit Langem den sogenannten Double Bind, mit dem weibliche Führungskräfte konfrontiert sein können: Von Führungskräften wird Durchsetzungsstärke erwartet, von Frauen gleichzeitig stärker Wärme und Gemeinschaftsorientierung. Frauen müssen dadurch teilweise Erwartungen erfüllen, die miteinander in Spannung stehen. (Harvard Business Review)
Harvard Business Review – How Women Manage the Gendered Norms of Leadership
Das Entscheidende ist für mich dabei nicht, jede schwierige Situation sofort als Gender Bias zu interpretieren.
Es geht darum, genauer hinzusehen.
Welche Begriffe verwenden wir in Performance Reviews?
- Wer bekommt welches Feedback?
- Was verstehen wir unter „Executive Presence”?
- Wann gilt jemand als ambitioniert?
- Und wann als zu ambitioniert?
Bias wirkt selten mit einem großen Schild, auf dem „Bias” steht.
Er versteckt sich in Bewertungen, Erwartungen und Entscheidungen, die auf den ersten Blick völlig normal erscheinen.
Interesse an den Top 5 Maßnahmen für Unternehmen für mehr Frauen in Führung: Hier mehr dazu!
- Bewusstsein und Fokus
- Prozesse und Strukturen
- Professionelles Karenzmanagement für Mütter UND Väter
- Flexibilität und Teilzeit
- Female Empowerment
PS. Auch in der Sheconomy ist dazu ein Blog erschienen.
Setzen wir Diversity-Ziele – aber machen niemanden dafür verantwortlich
Unternehmen funktionieren über Ziele.
- Wir setzen Umsatzziele.
- Margenziele.
- Wachstumsziele.
- Produktivitätsziele.
- Kundenziele.
Wir definieren KPIs, überprüfen Fortschritte, analysieren Abweichungen und überlegen Maßnahmen, wenn ein Ziel nicht erreicht wird.
Bei Frauen in Führung werden wir plötzlich vorsichtig.
Natürlich glaube ich nicht, dass eine Quote allein eine Unternehmenskultur verändert.
Aber ich halte Ziele für wichtig. Denn ein Ziel macht sichtbar, dass etwas strategische Priorität besitzt.
Wenn ein Unternehmen sagt, es möchte mehr Frauen in Führung, sollte es deshalb auch wissen:
- Wie hoch ist der Frauenanteil heute?
- Auf welchen Ebenen verlieren wir Frauen?
- Wie unterscheiden sich Beförderungsquoten?
- Wie viele Frauen befinden sich in der Nachfolgepipeline?
- Wie entwickeln sich Frauen nach Karenz oder Teilzeit?
- Wer bekommt Sponsorship?
- Und wer ist für Fortschritt verantwortlich?
McKinsey und LeanIn.Org berichten, dass Unternehmen mit einer stärkeren Frauenrepräsentation entlang ihrer Pipeline bestimmte Praktiken häufiger einsetzen – darunter Verantwortlichkeit von Senior Leaders für Fortschritte sowie Mechanismen, die Bias in Recruiting und Beförderungen sichtbar machen sollen. (McKinsey & Company)
Das ist für mich der entscheidende Punkt.
Ein Ziel ohne Maßnahmen ist ein Wunsch.
Aber Maßnahmen ohne Ziel können sich genauso leicht im Alltag verlieren.
Und fragen wir Frauen bitte erst beim Exit Interview, warum sie gehen
Wenn wir Frauen möglichst erfolgreich verlieren wollten, wäre das wahrscheinlich der letzte Schritt unseres Gedankenexperiments.
Wir würden ihnen jahrelang Mitarbeiter:innenbefragungen schicken.
Vielleicht einmal im Jahr ein Entwicklungsgespräch führen.
Und wenn eine hochqualifizierte Führungskraft schließlich kündigt, würden wir plötzlich sehr interessiert fragen: „Warum gehst du?”
Dann hören wir vielleicht:
- Keine Perspektive.
- Keine Flexibilität.
- Keine Anerkennung.
- Zu wenig Entwicklung.
- Keine realistische nächste Position.
- Eine Führungskultur, die nicht mehr passt.
Und schreiben die Antworten in ein Exit-Interview-Formular.
Eigentlich sollten wir diese Gespräche viel früher führen.
Deloitte zeigt 2025, dass nur fünf Prozent der weltweit befragten Frauen davon ausgehen, länger als fünf Jahre bei ihrem aktuellen Arbeitgeber zu bleiben. Zu den wichtigsten Bindungsfaktoren derjenigen, die langfristig bleiben wollen, gehören Karriereentwicklung, Work-Life-Balance, Flexibilität sowie Vergütung und Benefits. (Deloitte)
Deshalb lautet einer meiner wichtigsten Sätze zu Retention:
Zuhören, solange die Frau noch da ist.
Nicht erst beim Exit Interview.
Und wenn alles nicht funktioniert: Erklären wir den Frauen, sie müssten selbstbewusster werden
Am Ende unseres Gedankenexperiments könnten wir die Verantwortung wieder dort abladen, wo wir begonnen haben: bei den Frauen.
- Sie müssen selbstbewusster werden.
- Sichtbarer.
- Mutiger.
- Besser verhandeln.
- Strategischer netzwerken.
- Sich mehr zutrauen.
Natürlich dürfen Frauen all das lernen.
Ich begleite seit vielen Jahren Frauen dabei, genau das zu tun.
Aber ich habe dabei etwas Entscheidendes gelernt:
Wir können nicht über Jahre Frauen optimieren und gleichzeitig die Systeme unangetastet lassen, in denen ihre Karrieren entstehen sollen.
Wenn wir mehr Frauen in Führung wollen, müssen wir beides tun.
Frauen stärken UND Unternehmen verändern.
Genau das ist für mich der Unterschied zwischen Frauenförderung und echter Female Leadership Transformation.
Was wäre, wenn wir das Gedankenexperiment einfach umdrehen?
Vielleicht war meine Frage an die KI deshalb gar nicht so absurd.
Denn sobald wir uns überlegen, wie wir Frauen möglichst effektiv von Führungspositionen fernhalten könnten, werden viele Hebel erstaunlich sichtbar.
- Wenn ein enges Führungsbild Frauen ausbremst, erweitern wir unser Führungsverständnis.
- Wenn informelle Netzwerke Karrierechancen ungleich verteilen, schaffen wir transparentere Prozesse.
- Wenn Frauen weniger Sponsorship erhalten, verändern wir Talent- und Nachfolgeprozesse.
- Wenn Teilzeit zur Karrierefalle wird, denken wir Führungsrollen neu.
- Wenn Elternschaft Karrierechancen beeinflusst, hinterfragen wir unsere Präsenz- und Verfügbarkeitskultur.
- Wenn Bias Bewertungen verzerrt, analysieren wir unsere Entscheidungsprozesse.
- Wenn wir nicht wissen, wo Frauen unsere Pipeline verlassen, messen wir es.
- Und wenn Frauen kündigen, hören wir ihnen nicht erst beim Abschied zu.
- Das klingt vielleicht weniger spektakulär als das nächste Female Leadership Programm.
Aber genau hier beginnt für mich nachhaltige Veränderung.
Denn Unternehmen brauchen nicht einfach immer mehr Maßnahmen für Frauen.
Sie brauchen den Mut, ihre Strukturen aus der Perspektive von Frauen zu betrachten.
Frauen in Führung: Vielleicht stellen wir noch immer die falsche Frage
Ich habe die KI gefragt, was ein Unternehmen tun müsste, um Frauen möglichst erfolgreich von Führungspositionen fernzuhalten.
Eigentlich war es eine provokante Frage.
Doch je länger ich darüber nachdenke, desto hilfreicher finde ich sie.
Denn seit Jahren fragen wir:
Was müssen Frauen tun, damit mehr von ihnen in Führung kommen?
Vielleicht sollten wir viel häufiger fragen:
Was tun wir in unseren Unternehmen, vielleicht ohne es zu wollen, das Frauen auf ihrem Weg nach oben noch immer ausbremst?
Die erste Frage führt uns zu Coaching, Trainings und Entwicklungsprogrammen.
Die brauchen wir auch.
- Aber die zweite führt uns zu unseren Strukturen.
- Zu Karrierewegen.
- Beförderungsprozessen.
- Sponsorship.
- Vereinbarkeit.
- Führungsbildern.
- Zielen.
- Und Unternehmenskultur.
Und genau dort entscheidet sich langfristig, ob aus guten Absichten tatsächlich mehr Frauen in Führung werden.
Frauen können wir stärken.
Frauen können wir ermutigen.
Frauen können wir auf ihrem Karriereweg begleiten.
Aber nachhaltige Veränderung entsteht erst, wenn wir gleichzeitig bereit sind, die Spielregeln zu hinterfragen.
Deshalb sollten wir vielleicht aufhören, ausschließlich zu fragen, wie Frauen besser in bestehende Systeme passen.
Die spannendere Frage lautet, welche Systeme wir brauchen, damit unterschiedliche Menschen erfolgreich führen können.
Denn die erste Frage will Frauen verändern.
Die zweite kann Unternehmen verändern.
Mehr erfahren: Female Leadership Angebote · Mehr über Maren Wölfl · Das Buch
Häufige Fragen: Frauen in Führung
Warum gibt es trotz Frauenförderung noch so wenige Frauen in Führung?
Mehr Frauenförderung führt nicht automatisch zu mehr Frauen in Führungspositionen. Entscheidend ist, ob auch die Rahmenbedingungen stimmen: transparente Beförderungsprozesse, Zugang zu strategisch wichtigen Projekten, Sponsorship, flexible Karrierewege und eine Unternehmenskultur, die unterschiedliche Führungsstile akzeptiert. Programme können Frauen stärken – aber wenn die Strukturen unverändert bleiben, stoßen Frauen danach häufig auf dieselben Barrieren wie zuvor.
Welche unsichtbaren Barrieren bremsen Frauen auf dem Weg in Führungspositionen?
Viele Karrierebarrieren sind nicht offensichtlich. Dazu gehören traditionelle Vorstellungen von Führung, informelle Netzwerke, unterschiedliche Bewertungen desselben Verhaltens, fehlendes Sponsorship, Präsenz- und Verfügbarkeitskultur sowie Karriereeinbußen durch Karenz oder Teilzeit. Gerade weil diese Mechanismen selten bewusst gegen Frauen gerichtet sind, werden sie in Unternehmen häufig lange nicht erkannt.
Die Zukunft der Arbeit entsteht nicht dort, wo wir Frauen verändern. Sie entsteht dort, wo wir den Mut haben, Führung menschlicher zu machen.
Warum reicht Leistung allein für eine Karriere nicht aus?
Gute Leistung ist wichtig, aber Karriere entsteht zusätzlich durch Sichtbarkeit, Zugang zu Chancen und Unterstützung durch einflussreiche Personen. Wer bekommt ein strategisches Projekt? Wer wird bei der Nachfolgeplanung genannt? Wem wird eine größere Aufgabe zugetraut, obwohl noch nicht jede Kompetenz vorhanden ist? Deshalb sollten Unternehmen nicht nur messen, wer gute Leistungen erbringt, sondern auch darauf achten, wer Zugang zu karriererelevanten Möglichkeiten bekommt.
Warum können Teilzeit und Mutterschaft für Frauen zur Karrierebremse werden?
Nicht Teilzeit oder Mutterschaft an sich verhindern Karriere. Problematisch wird es, wenn Unternehmen Führung weiterhin mit permanenter Verfügbarkeit, Vollzeit und linear verlaufenden Karrierewegen verbinden. Dann können Frauen zwar offiziell flexibel arbeiten, werden aber bei Beförderungen oder verantwortungsvollen Aufgaben seltener berücksichtigt. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur, ob Teilzeit angeboten wird, sondern welche Karriere in Teilzeit möglich ist.
Was können Unternehmen konkret tun, um mehr Frauen in Führung zu bringen?
Unternehmen sollten zunächst analysieren, an welchen Stellen ihrer Karrierepipeline Frauen verloren gehen. Danach braucht es konkrete Verantwortlichkeiten und Maßnahmen: transparente Beförderungs- und Nachfolgeprozesse, Sponsorship, Zugang zu strategischen Projekten, flexible Führungsmodelle, professionelles Karenzmanagement und eine kritische Überprüfung bestehender Führungsbilder. Gleichzeitig sollten Frauen weiterhin individuell gestärkt werden. Nachhaltige Veränderung entsteht nicht durch Frauenförderung oder Strukturveränderung – sondern durch beides.
